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Erfolgreich aus dem Home Office führen - Teil 2

Erfolgreich aus dem Home Office führen

Remote führen  - Klarer kommunizieren - Effizienter Arbeiten

Wie führen Sie Ihr Team erfolgreich, wenn alle Ihre Mitarbeiter oder Teammitglieder an unterschiedlichen Orten sitzen? Dazu gab es im QBC-Blog bereits im März einen ausführlichen Beitrag. Dieser Beitrag zeigte auf, was klassische Branchen und Funktionen in Unternehmen vom Bid Management lernen können. Denn Bid Manager sind es gewohnt, dass die in ein Angebot eingebundenen Kollegen oder Partner an verteilten Standorten sitzen, zum Beispiel weil sie bei einem Kunden vor Ort sind oder weltweit verstreuten Firmeneinheiten zugehören.


Dieser Beitrag enthält zahlreiche weitere Tipps für ein effizientes und ergebnisorientiertes Arbeiten aus dem Homeoffice. Die hier enthaltenen Ratschläge funktionieren zwar auch in komplexen Angebotssituation, richten sich aber vor allem an Menschen, die im Regelfall keine großen Angebots-Teams steuern. Sie sind eine wertvolle Hilfe für alle Führungskräfte, die in Corona-Zeiten entweder selbst aus dem Homeoffice führen müssen oder deren Mitarbeiter im Homeoffice sitzen. Natürlich lassen sich alle Inhalte aber auch auf große und komplexe Angebotsprojekte übertragen.


Der Beitrag besteht aus den folgenden fünf Abschnitten:

  • Sorgen Sie für ein professionelles Erwartungsmanagement

  • Stellen Sie eine proaktive Kommunikation sicher und schaffen sie angemessene Kommunikationsstrukturen und Kommunikationsformen

  • Betrachten Sie das Spannungsfeld zwischen Kontrolle und Vertrauen unter remote-Gesichtspunkten neu

  • Erzeugen Sie Lust auf Selbstverantwortung

  • Fördern Sie das Selbst- und Zeitmanagement unterschiedlicher Persönlichkeitstypen

Sorgen Sie für ein professionelles Erwartungsmanagement

Ein professionelles Erwartungsmanagement bezieht sich nicht nur auf Anwesenheitszeiten und Reaktionsfristen. Auch inhaltlich müssen Sie die Erwartungen an ihr Gegenüber immer glasklar und transparent gestalten, zum Beispiel zum Umfang oder zur Tiefe und Komplexität von Tätigkeiten. In klassischen Bürosituationen finden Sie die Klarheit oft erst während des Prozesses. Dies ist in Situationen, in den Sie verteilt Arbeiten nicht möglich. Denn wenn das Missverständnis sichtbar wird, ist es oft schon zu spät.

Die Folge: Ärger und Mehrarbeit sind vorprogrammiert.

 

Es ist daher wichtig, dass Sie Ihre Erwartungen so klar wie möglich gestalten und insbesondere in Homeoffice-Zeiten immer das dazugehörige Commitment ihres Gegenübers explizit einholen. Und natürlich gilt das Gleiche auch bezüglich der Erwartungen, die an Sie gestellt werden. Die Botschaft wird beim Empfänger entschlüsselt, dies gilt bei der remote-Arbeit umso mehr.


 Folgende Tipps und Hilfen haben sich in der Praxis bewährt:

  • Definieren Sie mit ihrem Team die allgemeinen Erwartungen rund um Anwesenheit und Erreichbarkeit. Gibt es Kernzeiten? Zu welchen Zeiten muss definitiv niemand mehr erreichbar sein? bis wann ist eine Rückmeldung in welcher Tiefe erwartbar?

  • Definieren Sie die Anforderungen an die einzelnen Rollen in ihrem Projekt oder Ihrem Team. Fragen Sie Ihre Mitarbeiter, wie sie selbst ihre Rolle definieren und was sie selbst glauben, was sie zum zu erreichenden Ziel oder Ergebnis beitragen sollen und können. Dies sorgt nicht nur für Klarheit, sondern signalisiert Ihren Mitarbeitern auch Wertschätzung, denn Jede und Jeder merkt so: Er oder sie ist wichtig für den Projekterfolg.

  • Definieren Sie die Erwartungen an die Kommunikation. Über welche Kanäle kommunizieren sie ausschließlich beruflich? Über welche Kanäle kommunizieren sie privat? Wann kommunizieren sie privat und wann nicht? Und wann kommunizieren sie überhaupt nicht, sondern widmen sich teamweit fokussiert den inhaltlichen Tätigkeiten (Fokus/Produktivzeit)?

  • Geben Sie denjenigen Mitarbeitern Hilfestellung, die nicht von sich aus verbindlich kommunizieren können. Am Ende eines Gesprächs sollte immer klar sein, wer was bis wann macht. Zudem sollte immer auch klar sein, was passiert, wenn nichts passiert. Das bedeutet auch, dass Sie zum Ende eines Gesprächs noch explizit die entstandenen neuen Aufgaben und Verantwortlichkeiten zusammenfassen sollten, damit beide Gesprächspartner mit einem explizit abgeglichenen Stand auseinandergehen.

Stellen Sie eine proaktive Kommunikation sicher und schaffen Sie angemessene Kommunikationsstrukturen und Kommunikationsformen

Durch das verteilte Arbeiten müssen Sie für deutlich klarere Kommunikationsstrukturen sorgen. Tun sie das nicht, werden insbesondere die Introvertierten unter Ihren Teammitglieder deutlich weniger mit ihren Kollegen reden, andere werden mit ihrer impulsiven oder emotionalen Art … nennen wir es mal „nicht zielführend“ kommunizieren.

 

Zudem sollten Sie Ihrem Team vermitteln, welchen hohen Wert proaktive Kommunikation besitzt. Dies hängt eng mit dem Teilbereich Selbstverantwortung (siehe unten) zusammen. In Corona-Zeiten können Ihre Teammitglieder nicht mehr darauf warten, dass sich Dinge von alleine erledigen oder dass es irgendwann schon irgendjemandem auffallen wird, wenn etwas nicht so läuft, wie es geplant war. Jede und jeder Einzelne ist gefordert, Missstände und offene Themen von sich aus aktiv anzusprechen. Dies liegt allerdings nicht allen Persönlichkeitstypen im gleichen Maße im Blut. Während impulsive und extrovertierte Charaktere hier oft zu den falschen Zeiten und an den falschen Stellen Dinge anmerken, sprechen introvertierte Charaktere die Themen erst dann an, wenn es unvermeidlich ist. Dann kann es aber unter Umständen schon zu spät sein.


Folgende Tipps und Hilfen haben sich bewährt:

  • Definieren Sie sowohl formelle als auch informelle Touchpoints für die Kommunikation. So werden Sie sowohl den strukturierten Typen als auch den geselligen Personen in Ihrem Team gerecht.

  • Starten Sie den Tag mit einem gemeinsamen täglichen Kickoff zum Beginn der Kernarbeitszeit.

  • Führen Sie ein informelles Kommunikationsforum zur Mittagszeit ein, eine virtuelle Cafeteria beispielsweise, die täglich von 12 Uhr bis 14 Uhr geöffnet ist und in der ausreichend Zeit für den privaten Schnack ist.

  • Ermöglichen Sie schließlich auch zum Ende der Kernarbeitszeit ein strukturiertes Verabschieden in aller Kürze.

  • Führen Sie zudem mit jedem Ihrer Mitarbeiter mindestens einmal pro Woche ein ausführliches Vier-Augen-Gespräch. Dies sorgt nicht nur für die Anbindung des Mitarbeiters an das Unternehmen, die in Homeoffice-Zeiten sonst „flöten“ geht, sondern ermöglicht es Ihnen auch, die private Situation des Mitarbeiters besser nachzuvollziehen. Denn das private hat nun deutlich mehr Einfluss auf die Effizienz als es im klassischen Büroalltag der Fall ist.

  • Setzen Sie sich mit den Themen Feedback, Lob und Kritik professionell auseinander und lernen Sie, konstruktives Feedback zu geben, richtig zu loben und wertschätzende Korrekturen vorzunehmen.

  • Wertschätzen Sie Hinweise auf offene Punkte und Missstände, anstatt daraus reflexhaft eine neue Aufgabe für den Überbringer zu machen.

Betrachten Sie das Spannungsfeld zwischen Kontrolle und Vertrauen unter remote-Gesichtspunkten neu

Vielen Führungskräften macht es zu schaffen, dass sie in Corona-Zeiten weniger formelle Kontrolle über ihre Mitarbeiter besitzen. Insbesondere dominante Charaktere, die es gewohnt sind, über Kontrolle zu führen, haben mit dieser Situation zu kämpfen. Sollten Sie zu dieser Menschengruppe gehören, habe ich schlechte Nachrichten für Sie: Die aktuelle Situation werden sie nicht grundlegend ändern können. Die bewusste Unterscheidung zwischen Interessensphäre und Gestaltungssphäre (mehr dazu weiter unten im Abschnitt zu Selbstverantwortung) gibt Ihnen jedoch das Gefühl der Kontrolle zurück und sorgt dafür, dass Ihre Energie sich auf die Sphären erstreckt, in denen Sie Selbstwirksamkeit erfahren, anstatt im Kampf gegen Windmühlenflügel zu verpuffen.


Zudem sollten Sie sich mit folgenden Hilfen auseinandersetzen:

  • Ergebnisorientierte Sprache: In der neuen Welt geht es nicht mehr darum, Handlungen vorzugeben und nachzuvollziehen, sondern die Mitarbeiter dazu zu bekommen, in Eigenverantwortung auf Ergebnisse hinzuarbeiten. Damit ermöglichen Sie den Mitarbeitern auch ein persönliches Wachstum. Sprechen Sie konsequenterweise dann aber auch verstärkt von Ergebnissen und weniger von Handlungen.

  • Feedback statt Kontrolle: Wenn Ihre Mitarbeiter auf dem Weg zu Ergebnissen sind, bedeutet das auch, dass Sie ihnen einen höheren Freiheitsgrad auf dem Weg dorthin zugestehen müssen. Das geht damit einher, dass Sie keinen vorgegebenen Weg mehr kontrollieren, sondern ein Feedback zum autonom eingeschlagenen Weg geben müssen. Dieser kann vielleicht anders aussehen, als Sie ihn sich vorgestellt haben, aber genauso zum Ergebnis führen. Für Sie bedeutet das letztlich, akzeptieren zu müssen, dass es andere Wege zum Ziel gibt. Das Auseinandersetzen mit alternativen Handlungsweisen kann auch für sie selbst eine Entwicklungschance sein und letztlich gilt: Delegieren heißt loslassen. Und richtig delegieren heißt so zu delegieren, dass Sie mit dem Ergebnis zufrieden sind.

  • Mehr „Touchpoints“: Da Ihnen die Möglichkeit abhanden gekommen ist, Ihre Mitarbeiter oder Teamkollegen immer dann zu kontrollieren, wenn Ihnen gerade der Sinn danach steht, sollten Sie in strukturierter Form die Anzahl der „Touchpoints“ erhöhen, also der Kontaktpunkte im Arbeitsalltag. Aber machen Sie sich bewusst: Eine Vielzahl von „Kontrollgesprächen“ sorgt dafür, dass Ihr Mitarbeiter immer wieder aus der Konzentration gerissen werden. Sie wirken sich entsprechend negativ auf die Produktivität aus. Sinnvoller ist es da, die Strukturelemente zu nutzen, die für ein gutes Miteinander im Homeoffice ohnehin sinnvoll sind, beispielsweise die täglichen Kickoffs oder den Tagesausklang zum Ende der Kernarbeitszeit. Projektweise können Sie natürlich noch weitere zusätzliche Touchpoints definieren. Insbesondere in zeitkritischen Projekten gilt zudem, dass sie öfter und früher strukturiert kontrollieren müssen und zumeist auch früher eine formelle Eskalation ins Gespräch bringen sollten. Nicht im Sinne eines „Nach-oben-schiebens“ von Verantwortung, sondern im Sinne einer besseren Einschätzung, welche Marschrichtung bei Ziel- oder Ressourcenkonflikten Management-seitig gewünscht wird.

  • Arbeiten Sie für definierte Tasks mit Checklisten und Templates: Wenn Sie einen Mindeststandard erwarten, den sie im normalen Büroalltag persönlich nachhalten, dann sorgen Sie nun für eine klarere und bessere Strukturierung der Aufgaben und ergänzen Sie Checklisten für die einzelnen Tasks. Das sorgt dafür, dass die Arbeit nicht mehr von der persönlichen Kompetenz eines einzelnen Mitarbeiters abhängt, sondern immer mit dem Standard der Checkliste abgeglichen werden kann.

Ein berühmtes Zitat lautet: Man kann einem Menschen keine größere Ehre erweisen, als ihm zu vertrauen. Und genau darum geht es an dieser Stelle. Lernen Sie, zu vertrauen und das Gute in Ihren Mitarbeiter zu sehen. Dazu gehört, dass Sie Ihre Mitarbeiter bei der Bewältigung der Aufgaben bestmöglich unterstützen. Sowohl von den technischen Werkzeugen her als auch vom emotionalen Umgang mit der Gesamtsituation.

 

Übrigens: Unterschiedliche Menschen empfinden Lob und Wertschätzung auch ganz unterschiedlich. Ein zielorientierter Charakter schätzt die Herausforderung einer neuen Aufgabe, die Sie ihm geben und empfindet diese Zuteilung als Wertschätzung. Ein kreativer und geselliger möchte hingegen vor allem vor der Gruppe glänzen. Dieser Menschentyp weiß es zu schätzen, wenn Sie ihm die Gelegenheit dazu geben. Wieder andere benötigen persönlichen Zuspruch oder wollen ihren Expertenstatus durch Sie unterstrichen sehen. Was empfinden Ihre Mitarbeiter als „Lob“ und „Anerkennung“? Können Sie das Stand heute jeweils sicher einschätzen?


Erzeugen Sie Lust auf Selbstverantwortung

Hadern Ihre Teammitglieder noch mit der Gesamtsituation oder haben Sie diese bereits akzeptiert? Kämpfen Sie und Ihre Kollegen gegen Windmühlenflügel oder stecken Sie die verfügbare Energie in die richtigen Arbeiten? Haben alle Teammitglieder verstanden, dass sie ihre Handlungen und das dazugehörige Energielevel nun anders ausrichten müssen?

 

Machen Sie Ihren Teammitgliedern verständlich, dass es verschiedene Sphären in unserem Umfeld gibt: In der Einfluss- oder Gestaltungssphäre können Sie die jeweilige Situation und damit auch bestimmte Auswirkungen dieser Krise so gestalten, dass Sie selbst die Kontrolle behalten und sprichwörtlich zum Gestalter der eigenen Welt werden. Dies versorgt Sie mit Energie. In der Interessensphäre hingegen können Sie die Dinge nicht beeinflussen, Sie sind zwar am Ergebnis interessiert, können aber nichts daran ändern. Wenn Sie Ihre Energie hier verschleudern, dann führt das zu Frustration und Energieverschwendung. Sicherlich ist es wichtig, sich auch mal aufzuregen oder Frust abzulassen, aber dann nur ganz bewusst und für einen begrenzten Zeitraum. Danach heißt es wieder: Fokus auf das, was zu ändern möglich ist.


Die folgenden Tipps und Hilfen kann ich Ihnen zudem ans Herz legen:

  • Sorgen Sie für eine ergebnisorientierte Sprache. Akzeptieren sie es nicht, wenn in Meetings schwammige Absichtserklärungen gegeben werden, sondern definieren Sie das zu erreichende Ergebnis. Machen Sie allen klar, dass niemand mehr an seinen Handlungen gemessen wird, sondern alle nur noch an ihren Ergebnissen. Ein solches Ergebnis kann auch das Voranschreiten im Rahmen eines persönlichen Entwicklungsprozesses sein. Anders als so werden Sie die Dinge in Corona-Zeiten jedoch kaum gestalten können. Und allein dieser Schritt führt automatisch dazu, dass die Mitarbeiter in eine höhere Selbstverantwortung gezwungen werden.

  • Geben Sie Ihren Mitarbeitern die nötigen Hilfen, um die Arbeiten auch ausführen zu können. Dies beginnt bei der technischen Ausstattung, setzt sich bei Prozessen, Erreichbarkeit und Entscheidungsspielräumen fort und hört bei der Fehlerkultur auf. Denn erst wenn Fehler erlaubt sind und als Chance zur Verbesserung gesehen werden, können Sie sicher sein, dass alle ihre Mitarbeiter im Sinne der Sache entscheiden und nicht aus Furcht vor Konsequenzen grundsätzlich die Sicherheitsvariante wählen.

  • Schieben Sie allen Auswüchsen des Jammerns und des Fingerpointings einen Riegel vor: Stellen Sie für jede Aufgabe klar, wer dafür den Hut auf hat und benennen Sie die Dinge beim Namen. Sprechen sie aber genauso offen über alle Ängste und Sorgen, die bei manchen Mitarbeitern damit einhergehen. Und nehmen Sie es ernst, wenn sich Mitarbeiter dann an Sie wenden, weil sie sich verzettelt haben, mal wieder nicht nein sagen konnten, im Blindflug unterwegs sind und jetzt aufgrund der Masse ihrer Tätigkeiten den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen können. Einsicht und Anerkennen sind auch hier der erste Schritt zur Besserung. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern dabei, aus der Situation zu lernen und an sich selbst zu wachsen.

Fördern sie das Selbst- und Zeitmanagement unterschiedlicher Persönlichkeitstypen

Zu diesem Thema wird es in Kürze einen ausführlichen Artikel in diesem Blog geben. Fragen Sie sich aber vorab schon, ob Sie ihre Teammitglieder gut genug kennen und einschätzen können, um zu erkennen, wer in welchem Bereich Unterstützung benötigt. Können Sie die einzelnen Persönlichkeitstypen einschätzen? Beispielsweise nach dem DiSG-Modell? Und kennen Sie auch die damit einhergehenden Risiken im Bereich Selbst- und Zeitmanagement und können die entsprechenden Hilfen geben? Wissen sie, dass teamorientierte Persönlichkeiten ihr Licht gerne unter den Scheffel stellen und ebenso schlecht priorisieren können wie analytisch-detailorientierte Menschen? Und dass für initiative Typen Fokus-Zeit im Sinne einer „Stillen Stunde“ Gold wert ist? Und was wollen Sie nun tun, um die einzelnen Typen in Ihrem Team trotz Homeoffice bestmöglich zu unterstützen?


Die folgenden grundlegenden Risiken sollten Sie für die einzelnen Persönlichkeitstypen auf jeden Fall kennen und im Auge haben:

  • Der dominante Macher: Das Motto dieses Persönlichkeitstypen ist: „Reden ist Silber, MACHEN ist Gold“. Und das vor allem schnell! Diese Haltung führt oftmals dazu, dass dieser Persönlichkeitstyp die in seinem Plan enthaltenen Risiken unterschätzt und andere nicht fragt, bevor er sie für die Erreichung seiner Ziele einplant. Zudem wetteifert er nach Status, was oft dazu führt, dass er sich nicht ausreichend um die wichtigen Prioritäten kümmert. Im Homeoffice kann er sich „endlich mal auf die Arbeit konzentrieren“, verzweifelt aber an der mangelnden Kontrolle über sein Umfeld. Um sein hohes Energielevel auszureizen, ergänzt er den Arbeitstag um regelmäßigen Sport oder den Konsum von Hörbüchern zu den Themen Erfolg und Führung.

  • Der initiativ-kreative Typ: Dieser Persönlichkeitstyp lässt sich schon vom nächsten Thema begeistern, wenn die erste Aufgabe noch lange nicht abgeschlossen ist. Andere zu begeistern ist oft Teil seiner DNA, daher arbeitet er ungern allein. Er entscheidet auch bei den Tagesaufgaben nach dem Motto „Begeisterung geht vor Wichtigkeit“ und hasst Detailarbeit und Kontrolle. Im Homeoffice lauert für ihn die Gefahr, sich Tagträumereien hinzugeben und sich im Chaos des eigenen Schreibtischs zu verzetteln. Durch die vielfältigen privaten Ablenkungen ist er möglicherweise sogar noch unorganisierter als sonst schon. Das Homeoffice kann für diesen Persönlichkeitstyp daher eine Chance sein, sich endlich mit den Themen Selbstorganisation, Planung und Fokus auseinanderzusetzen. Nichtsdestotrotz benötigt er in jedem formellen Meeting auch immer etwas Raum für Privates.

  • Der stetige Teamplayer: Dieser Typ möchte seinem Umfeld helfen und sagt daher oft zu schnell ja, wenn man ihn um Hilfe bittet, anstatt die Anfrage erstmal zu durchdenken und realistisch über die Umsetzbarkeit zu entscheiden. Er arbeitet oft zuerst das Unwichtige ab und widmet sich erst dann der eigentlich wichtigen Aufgabe, wenn es gar nicht mehr anders geht. Er behält ineffiziente Abläufe bei, weil „wir es doch schon immer so gemacht haben“. Oft verhält dieser Typ sich zu passiv, was insbesondere in Corona Zeiten zu massiven Problemen führen kann. Die Einsamkeit im Homeoffice und auch die schlechte Planbarkeit durch die unsichere Gesamtsituation belasten ihn sehr. Für diesen Typen kann es hilfreich sein, auch im Homeoffice bestimmte Routinen aus dem Büroalltag weiter zu pflegen, zur Not virtuell.

  • Der gewissenhaft detaillierte Analytiker: Dieser Persönlichkeitstyp zeichnet sich dadurch aus, dass seine strukturierten und ausführlichen Mails im Homeoffice noch länger und detaillierter werden. Er fühlt sich zwar oftmals sehr wohl in der neuen Situation, denn endlich kann er sich mit Präzision und ohne Ablenkung seinen Herzensthemen widmen. Aber manchmal verliert und verzettelt er sich dadurch in unwichtigen Einzelheiten und braucht dann für Aufgaben einfach zu lange. Auch im Homeoffice ist er dafür immer top organisiert. In der Zusammenarbeit ist ihm auch in Corona-Zeiten die formelle Absicherung immer sehr wichtig. Er handelt nach dem Motto: Wer „schreibt, der bleibt“ und fordert dies auch von seinem Umfeld ein.

Zuletzt: Erkennen Sie Ihre eigenen Selbst- und Zeitmanagement-Risiken. Zu welchem der genannten Typen gehören Sie? Wo stellen Sie sich selbst in ihrer Arbeitsweise immer wieder ein Bein? Und an welchen Stellen spielt Ihnen Ihr Persönlichkeitstyp bei der Unterstützung Ihrer Mitarbeiter in die Hände?

 

Quality Bid Consulting bietet hierzu immer wieder interessante Seminare und Workshops an.

Zum Beispiel am 7. Dezember in Zusammenarbeit mit dem IT-Club Dortmund. Weitere Informationen zum Kurs gibt es hier.


Helfen sie ihren Mitarbeitern, in die eigenen Stärken zu kommen. Unterstützen Sie Ihre Mitarbeiter dabei, ein individuelles Selbst- und Zeitmanagement auf Basis ihrer eigenen Persönlichkeit umzusetzen, die eigenen Selbstmanagement Risiken zu erkennen und zu verbessern.

 

Für alle Fragen und Anmerkungen stehe ich Ihnen zur Verfügung.

Schreiben Sie mir jetzt eine E-Mail. Ich freue mich auf Ihre Nachricht!

 

Alles Gute,

Ihr Patrick Hofstadt

Geschäftsführer QBC Angebotsberatung

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