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In Zeiten von Corona erfolgreich aus dem Home Office führen

Arbeiten im Home Office

Praxistipps aus dem Bid Management für klassische Unternehmensbereiche, die es nicht gewohnt sind, verteilt zu arbeiten

Auf dem IT-Sicherheitstag NRW im vergangenen Dezember hörte ich einen Vortrag von Roger Geitzenauer, Geschäftsführer der SkySystems IT GmbH aus Iserlohn. Zum Geschäftsportfolio der SkySystems IT gehört auch das Thema IT-Sicherheit. Der Vortrag führte sehr plakativ aus, dass jedes Unternehmen Notfallpläne brauche und dort auch das Thema „Loss off Site“ einen festen Platz haben muss. Der Verlust eines ganzen Gebäudes ist bei den meisten meiner Kunden kaum vorstellbar- und wird im Regelfall mit einem Großschaden-Ereignis in Verbindung gebracht. Roger Geitzenauer führte aber aus, dass ebenso eine Bombenentschärfung oder ein Feueralarm zu einer längeren Räumung des Gebäudes führen können. An ein COVID-19-Szenario mit dem Zwang, von zu Hause zu arbeiten hat in dieser Situation niemand gedacht.


Dieses verteilte Arbeiten – und dazu gehört auch der Sonderfall Home Office – ist für viele Firmen ungewohnt. Es bringt neben der oft recht einfach lösbaren technischen Herausforderung viele zusätzliche Risiken mit sich, die in klassischen Prozessen oft nicht ausreichend abgedeckt sind – und die auf den ersten Blick auch nicht ersichtlich werden. Hierzu gehört beispielsweise eine deutlich höhere Wahrscheinlichkeit von Missverständnissen, weil man sein Gegenüber nicht mehr persönlich sprechen kann. Ebenso gehören deutliche zeitliche Verzögerungen durch die Asynchronität in der Kommunikation dazu. Im schlimmsten Fall ergibt sich ein zeitraubendes Mail-Ping Pong, weil Mitarbeiter es nicht gewohnt sind, auf diese Weise zu kommunizieren.

Zielführende Kommunikation kommt so oft nicht zustande. Zum dritten wird oft erst zu einem relativ späten Zeitpunkt klar, dass bestimmte Prozesse sich in die komplett falsche Richtung entwickeln, da die Erwartungshaltung nicht ausreichend geklärt wurde und es auch keine „Live-Verfolgung“ des Fortschritts mehr gibt. Man ist es ja normalerweise gewohnt, gemeinsam an Dingen zu arbeiten und Fehlentwicklungen dementsprechend frühzeitig korrigieren zu können. Lange Rede kurzer Sinn: Unternehmen, deren Prozesse verteiltes Arbeiten nicht mit abbilden, haben zurzeit enorme Risiken, ihre Zeit- und Qualitätsziele zu erreichen.


Verteiltes Arbeiten ist für Bid Manager der Normalfall

Für viele Bid und Proposal Manager ist diese Art zu arbeiten jedoch der Normalfall. Bid und Proposal Manager steuern große und oft sehr komplexe Angebotsprojekte. Dafür muss das entsprechende Unternehmen nicht quer über die Welt verteilt sein. Insbesondere in projektgetriebenen Organisationen sind regelmäßig Mitarbeiter in die Angebotserstellung eingebunden, die eigentlich „beim Kunden sitzen“ und dort ihre Tagesarbeit verrichten, also auch nicht greifbar sind. Oder die anderweitig in das operative Tagesgeschäft eingebunden sind, um Deckungsbeitrag zu erwirtschaften. Diese Mitarbeiter müssen so effizient in das Angebotsprojekt eingebunden werden, dass Fehlentwicklungen frühzeitig auffallen und die gelieferten Arbeitsergebnisse bereits in einem ersten Entwurf möglichst gut sind.

Erfahrene Bid und Proposal Manager wissen, dass diese Art des Arbeitens und Einbindens mit typischen Risiken einhergeht. Sie legen daher oft großen Wert auf eine frühzeitige Klärung zwingend erforderlicher Punkte und eine harte und durchaus dynamische Priorisierung anhand des jeweils aktuellen Zeitplanes. Und sie besitzen das Wissen, dass immer Unsicherheit und Unschärfen im Raum stehen, die man aktiv moderieren muss.


Was Sie jetzt vom Bid Management lernen können

Und hier sind vier Dinge, die Sie jetzt vom Bid Management lernen können, um effizienter, sicherer und mit besseren Nerven durch die COVID-19-Krise zu kommen:

  • Erwartungshaltungen aktiv klären
  • Enger kontrollieren, früher eskalieren
  • Unterschiedliche Persönlichkeitstypen individuell führen
  • Kommunikationsstrukturen und -formen bewusst schaffen

Erwartungshaltungen aktiv klären

Schaffen Sie eine klare gemeinsame Erwartungshaltung, wie und warum eine Aufgabe zu lösen ist

Wenn Sie mit Ihren Mitarbeitern die anstehenden Tätigkeiten absprechen, dann besprechen Sie nicht nur, „was“ zu tun ist. Klären Sie auch das „Wie“ deutlich stärker als sie es normalerweise tun würden – auch wenn sich das im ersten Moment nach „Kindergarten“ anfühlt. Gehen Sie zudem immer auch noch einmal auf das tiefere „Warum“ ein und schaffen Sie so ein Verständnis für die Wichtigkeit der Aufgabe. Fordern Sie dann detaillierte Vorschläge von Ihren Mitarbeitern für die konkrete Umsetzung ein, die insbesondere messbare Zwischenziele enthalten. Definieren Sie den Zeitplan und fordern Sie das Commitment auf den Zeitplan aktiv ein.

Sprechen Sie alle potenziellen Risiken (inhaltliche aber auch organisatorische) aktiv von sich aus an und moderieren sie den Prozess deutlich aktiver, als sie es im Regelfall tun würden. Sie als Führungskraft sind jetzt gefordert, deutlich stärker die Richtung vorzugeben und Dinge einzufordern; aber ebenso von sich aus aktiv die Themen anzusprechen, die normalerweise selbstverständlich sind. Stellen Sie mit professioneller Kommunikation die gemeinsame Erwartungshaltung wirklich sicher und hören Sie auf Ihr Bauchgefühl, wenn Sie denken, dass noch Unausgesprochenes im Raum steht. Ermuntern Sie Ihre Mitarbeiter all das anzusprechen, was ihnen in der Umsetzung Bauchschmerzen bereitet.

Mehr zum Thema Erwartungshaltung klären finden Sie auch in diesem Beitrag des QBC-Blogs.


Enger kontrollieren, früher eskalieren

Prüfen sie früher und eskalieren Sie auch früher

Gehen sie immer davon aus, dass sich die gewünschte Aufgabe nicht in die richtige Richtung entwickelt und verlangen Sie deutlich früher als sie es normalerweise tun würden einen ersten Durchstich oder eine erste Arbeitsprobe. Durch die eng getakteten Zwischenziele sollte das jetzt ohnehin der Fall sein. Im Bid Management ist eine solche Haltung oft hilfreich, da Sie immer wieder in neuen Konstellationen an neuen Themen arbeiten – aber eben auch fast immer unter erheblichem Zeit- und Qualitätsdruck. In Ihrem Umfeld entstehen die Risiken durch die ungewohnte, unerprobte Situation und die Dynamik der derzeitigen Lage.

Halten Sie das Erreichen aller Zwischenziele daher deutlich bewusster nach. Machen Sie Ihrem Mitarbeiter aber auch klar, dass diese engere Anbindung nicht durch Misstrauen gegenüber seiner oder ihrer Leistungsfähigkeit nötig ist, sondern aus den Rahmenbedingungen resultiert. Sie wollen gemeinsam schnell zu guten Ergebnissen kommen und sich Extrarunden nach Möglichkeit sparen.

Sollten Sie sehen, dass die Dinge sich nicht in die gewünschte Richtung entwickeln und sowohl Sie als auch Ihre Mitarbeiter keine Handhabe besitzen, an der Entwicklung etwas zu ändern, dann eskalieren Sie auch deutlich früher, als Sie es gewohnt sind. So geben Sie sich selbst und übergeordneten Instanzen die Möglichkeit, nach objektivem Anschein der Lage Alternativen zu prüfen, bevor das Kind in den Brunnen fällt.


Unterschiedliche Persönlichkeitstypen individuell führen

Moderieren Sie die verschiedenen Persönlichkeiten in Ihrem Team aktiv

Sie sind sich als Führungskraft sicherlich darüber im Klaren, dass unterschiedliche Menschentypen unterschiedlich arbeiten und unterschiedlich miteinander kommunizieren. Im Bid Management ist dies vor allem der Bruch zwischen der vertrieblichen und der technischen Sprach- und Kommunikationswelt. Der sich hier ergebende Kommunikationsbruch führt in vielen Angebotssituationen dazu, dass vorliegende Kundeninformationen sich später nicht in ausreichender Form im Angebotsdokument wiederfinden. In Ihrer Tagesarbeit mögen die Konsequenzen andere sein, die Kommunikationsbruchlinie gibt es dennoch.

Sie selbst können mit dem gewissenhaften Perfektionisten, dem dominanten Machertyp und dem kreativen Chaoten dabei vielleicht schon gut umgehen und sie zielführend anleiten. Das Problem ist: Nicht jeder dieser Menschentypen kann mit allen anderen Typen zielführend kommunizieren – erst recht nicht, wenn so viel Raum für Missverständnisse gegeben ist, wie es bei verteiltem Arbeiten der Fall ist. Und nicht jeder dieser Typen kann sich auch professionell selbst organisieren, wenn er im Home Office sitzt.

Stellen Sie in Ihrem Team daher die Sensibilität auch für solche Themen her, moderieren Sie die Schnittstellen aktiv und geben Sie allen Beteiligten die Hilfen, die sie benötigen. Sprechen Sie potentielle Risiken bewusst an, bevor sich Unausgesprochenes hochschaukelt – zum Beispiel in der Zusammenarbeit zwischen dem kreativen Chaoten und dem gewissenhaften Techniker. Lassen Sie beispielsweise auch den kreativen Chaoten jeden Tag seine Aufgaben explizit priorisieren und sorgen Sie dafür dass der gewissenhafte Perfektionist sich nicht in irrelevanten Detailarbeiten verzettelt. Verlangen Sie von schwächer positionierten „Team-Playern“, die gerne auch mal von dominanten Persönlichkeiten über die Maßen eingespannt werden, dass sie lernen, Nein zu sagen oder sich rückzuversichern, wenn eine Aufgabe eigentlich gar nicht ihrem Tätigkeitsfeld entspricht.


Kommunikationsstrukturen und -formen bewusst schaffen

Schaffen Sie Instanzen, Regeln und How Tos für die tägliche Kommunikation.

Da die professionelle Kommunikation in verteilten Projekten Dreh- und Angelpunkt des Erfolgs ist, sorgen Sie für Foren und „Instanzen“, die die Kommunikation überhaupt erst ermöglichen.

Diejenigen von Ihnen, die Kinder haben, haben sich sicherlich bereits im privaten Umfeld Gedanken dazu gemacht wie Sie in den kommenden Wochen eine gewisse Mindeststruktur im Alltag schaffen. Und das Gleiche gilt jetzt auch für Ihr Team:

Richten Sie beispielsweise Regelmeetings zu bestimmten Urzeiten ein. Zum Beispiel als Videokonferenz über Skype, WebEx oder Zoom um 9 Uhr zum Tagesstart und um 16 Uhr zum Ausklang. Manche Unternehmen haben auch eine „Regel-Kaffeepause“ am frühen Nachmittag vereinbart, in der Job-fremdes thematisiert werden kann. So schaffen Sie zudem ein Ventil für alle Sorgen und Randthemen, die derzeit die Tagesarbeit belasten.

Klären Sie auch, welche Mindesterreichbarkeitszeiten Sie sich vorstellen. Es sicherlich in Ordnung, den Schreitisch kurz mal zu verlassen, so wie es auch im Büroalltag der Fall ist. Aber ist es auch ok, stundenweise die Kinder zu betreuen? Moralisch möglicherweise – die professionelle Zusammenarbeit sollte darunter aber nicht leiden. Klären sie also aktiv und frühzeitig, wie sie solche jetzt typischen Situationen handhaben möchten. Und woran Sie erkennen können, ob ein Mitarbeiter noch arbeitet oder bereits im Feierabend ist.

Sprechen Sie auch an, wann Sie welche Kommunikationsform verwenden wollen. Nicht jeder Mitarbeiter besitzt das Feingefühl, die Art der Kommunikation (Direct Messenger, E-Mail, Telefon, Videocall, …) dem Anlass der Priorität immer richtig anzupassen. Und welche Reaktionen und Reaktionszeiten erwarten Sie eigentlich abhängig vom gewählten Medium?

 

Lassen Sie Ihr Team vielleicht sogar einen Kodex für „gute“ Kommunikation erarbeiten.

Mögliche Inhalte könnten zum Beispiel sein:

  • Wir vermeiden Mail-Ping-Pong und greifen bei Unklarheiten direkt zum Hörer.
  • Wir rufen bei verpassten Anrufen den Anrufer schnellstmöglich zurück.
  • Wir geben bei gestellten Fragen per E-Mail direkt mögliche Handlungsalternativen vor (Wenn A, dann X, wenn B, dann Y).
  • Wir beantworten E-Mails innerhalb eines Arbeitstages, besser noch am gleichen Tag.
  • Wir lassen Teilnehmer bei Telefon- oder Videokonferenzen immer ausreden.
  • Wir lassen unsere Kamera bei Videokonferenzen immer an.
  • Wenn wir gerade nichts aktiv beitragen, stellen wir das Mikrofon stumm.

Zusammengefasst: Was Sie vom Bid Management lernen können, um in der Corona-Krise erfolgreich aus dem Home Office zu führen

Sorgen Sie für eine frühe und klare Erwartungshaltung und binden Sie Ihre Mitarbeiter bewusst in die Gestaltung dieser Erwartungshaltung ein. Sorgen Sie für ein explizites Commitment und für eine enge Kontrolle. Eskalieren Sie früh, um das gemeinsame Ziel schnell und effektiv zu erreichen. Gehen Sie mit den verschiedenen Persönlichkeitstypen bewusst um und schaffen Sie ein Bewusstsein für das Thema. Sorgen Sie für Kommunikationsstrukturen und eine gemeinsame Arbeitskultur in dieser für alle Beteiligten neuen Situation.

Bleiben Sie gesund und machen Sie das Beste draus. Viel Erfolg,

Ihr Patrick Hofstadt

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